Grupo RBS (selanjutnya disebut RBS) adalah konglomerat media yang bermarkas di Porto Alegre, Brasil. Perusahaan ini didirikan oleh Mauricio Sirotsky bersama saudaranya, Jayne, pada awal tahun 1970-an. Pada masa awal berdirinya, Mauricio dan Jayne memegang inisiatif konsep-konsep multimedia yang akan dijual perusahaan. Mauricio adalah seorang yang karismatik, berani mengambil risiko, dan rajin mencari peluang-peluang baru. Kedua bersaudara ini mengurusi berbagai hal dalam perusahaan, mulai dari administrasi, keuangan, hingga penjualan. Dalam menjalankan bisnisnya, mereka lebih banyak mengandalkan intuisi. Kala itu, struktur perusahaan masih tersentralisasi.
Seiring tumbuh kembangnya perusahaan, anak-anak Sirotsky mulai bergabung. Perusahaan mulai berpikir agar kelanggengan terjamin. Visi masa depan mulai disusun. Pengalaman mengatasi masalah dan konflik di perusahaan lain mulai dipelajari.
Pada tahun 1986, Mauricio meninggal dunia. Istri Mauricio, Ione; anak-anak mereka; dan Jayne kemudian mengambilalih kepemimpinan perusahaan, dengan Jayne menjabat sebagai Presiden Direktur RBS. Masa transisi menuju profesionalisme dimulai. Penetapan strategi, yang tadinya bersifat intuitif, mulai menerapkan metode-metode yang bersifat analitis. Struktur perusahaan lebih terdesentralisasi. Pada masa Jayne, anggota keluarga tidak bisa lagi secara otomatis langsung bergabung dengan perusahaan, melainkan harus memenuhi persyaratan dan aturan yang ditetapkan.
Pada tahun 1991, putra Mauricio, Nelson, menggantikan posisi pamannya, Jayne, sebagai Presiden Direktur. Pada masanya, pengaturan kepemilikan diatur ulang. Strategi yang ditempuh perusahaan semakin jelas. Misi dan nilai-nilai perusahaan dirumuskan secara formal. RBS juga melakukan diversifikasi. Kebijakan formal sumber daya manusia (SDM) turut disusun. Keuntungan dan pertumbuhan perusahaan meningkat pesat. Tata kelola perusahaan diatur. Guna mengatur hubungan antar anggota keluarga, Dewan Keluarga dibentuk. Rapat-rapat keluarga diselenggarakan secara rutin.
Saat ini RBS dipimpin Eduardo, keponakan Nelson. Dengan jumlah karyawan sebanyak 6 ribu orang, RBS merupakan salah satu perusahaan komunikasi terbesar di Brasil. Dalam hal jumlah jurnalis, RBS merupakan perusahaan nomor dua terbesar di Brasil.
Dimulai dari pendiri yang mendominasi pengambilan keputusan dan praktis melakukan segala sesuatunya sendiri, diikuti bergabungnya anak-anak dalam perusahaan yang akan mengambilalih kepemimpinan, dan kemudian masuknya cucu-cucu dan keluarga besar lainnya. Inilah siklus hidup perusahaan keluarga yang mampu bertahan dari generasi ke generasi, seperti dalam kisah RBS. Perusahaan keluarga perlu memahami siklus hidup ini sehingga dapat mengenali kekuatan dan kelemahan, mengantisipasi peristiwa yang tak terduga, dan mengelola keberlanjutan.
Siklus perusahaan keluarga diawali oleh pendiri, yang memiliki semangat dan jiwa kewirausahaan yang tinggi. Ward menyebutnya sebagai fase pendiri. Disebut demikian lantaran peran pendiri dalam membangun perusahaan memang sangat dominan. Meski kadang-kadang meminta nasihat dari pihak luar, namun pada akhirnya ialah yang membuat hampir semua keputusan. Fase ini biasanya ditandai dengan tingginya komitmen pendiri demi kesuksesan perusahaan. Struktur organisasi perusahaan masih sederhana. Dalam fase ini, barangkali isu terpenting yang dihadapi adalah perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi yang matang memungkinkan perusahaan melangkah dengan mulus ke fase selanjutnya. Di samping suksesi, hal lain yang harus disiapkan adalah perencanaan aset (estate planning), yaitu mempertahankan kepemilikan aset secara berkelanjutan dan menyusun rencana alih kepemilikan aset yang telah terakumulasi tersebut. Perusahaan keluarga yang memberikan perhatian secara serius terhadap perencanaan asetnya dapat melanjutkan, bahkan meningkatkan kesuksesannya dibandingkan dengan yang tidak melakukannya.
Fase berikutnya adalah saat manajemen dan kepemilikan perusahaan sudah beralih ke tangan penerus, yang disebut fase kemitraan saudara kandung. Banyak pendiri yang memiliki lebih dari satu anak, dan biasanya hampir semuanya terlibat dalam pengurusan perusahaan. Hal ini mengakibatkan pengelolaan perusahaan menjadi lebih kompleks. Pada fase ini, tantangan yang dihadapi adalah memelihara kerukunan antar saudara, melakukan formalisasi struktur dan sistem organisasi, membangun saluran komunikasi yang efektif dan efisien antar sesama anggota keluarga, dan menjamin perencanaan suksesi bagi orang-orang yang duduk di posisi kunci manajemen.
Bila sukses, perusahaan keluarga akan memasuki fase yang lebih kompleks. Pada fase ini, bukan hanya anak-anak pendiri, melainkan keponakan, sepupu, dan menantu mulai ikut terlibat. Di samping jumlahnya yang semakin banyak, anggota keluarga yang bergabung juga memiliki latar belakang yang berbeda, termasuk dalam hal gagasan tentang bagaimana mengurus perusahaan. Isu-isu yang harus diatasi dalam fase ini adalah kelayakan anggota keluarga untuk bergabung, pengaturan kepemilikan saham bagi keluarga, kebijakan dividen, peran anggota keluarga dalam bisnis, resolusi konflik, dan visi dan misi keluarga.
Setiap fase menyajikan tantangan masing-masing, yang bila dikelola dengan baik dapat menjamin keberlangsungan perusahaan keluarga. Banyak perusahaan keluarga yang sukses melewati fase pendiri berkat usaha tak kenal lelah para pendirinya. Bagaimanapun, dalam jangka panjang tentu perlu disusun struktur dan sistem yang tepat demi terciptanya saluran komunikasi yang efisien. Di samping itu, peran, tanggung jawab, dan ekspektasi masing-masing individu yang terlibat dalam perusahaan keluarga perlu diatur serta dicantumkan dengan jelas.
Patricia Susanto
CEO of The Jakarta Consulting Group
